El ambiente de trabajo o clima organizacional

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¿Por qué debemos conocer el clima de nuestra organización ?

Las organizaciones son como las personas .

Tienen personalidad propia y son influidas por el medio donde se desenvuelven.

Si una persona vive en un ambiente familiar hostil , donde los problemas y las discusiones son frecuentes ; Es poco probable que llegue a tener problemas de comportamiento ,los cuales se reflejaran en su forma de ver la vida . Del mismo modo , si una organización maneja una cultura hostil , en donde el " ya te atrape " es la regla , mas que la excepción ; Es poco probable que mantenga personas identificadas con los propositos de la empresa y menos aún identificadas con sus necesidades .



Es triste mencionarlo , pero en algunas organizaciones solo se preocupan de modificar el clima que impera en ellas , cuando tienen problemas a nivel de ventas o de utilidades , o cuando ya habiendo cambiado a todo el personal factible de ser removido , la situación no mejora mas bien empeora.

Modelo de las seis casillas de Weisborb : guía de diagnóstico







Weisbord ( 1976,1978) , describe su modelo como una pantalla radar , con " señales luminosas " que nos hablan de los puntos sobresalientes de la organización y de sus aspectos buenos y malos .


En el modelo de Weisbord , la organización está representada por seis casillas :

Finalidad

Estructura

Recompensas

Mecanismos auxiliares

Relaciones , y

Liderazgo


Un aspecto clave a tener en cuenta es la brecha situada entre las dimensiones formales de organización , como es el organigrama y sus politicas informales , como el modo en que se ejerce realmente la autoridad .

Cuanto más ancha sea la brecha , tanto más probable es quela organización esté funcionando de manera eficaz. Weisbord formula preguntas clave de diagnóstico para cada una de las seis casillas :


1. Proposito

Los dos factores más importantes son claridad de meta ( grado en que los miembros de la organización perciben claramente la misión y los fines de ésta ) y acuerdo acerca de las metas ( si las personas apoyan el propósito de la organización )

2. Estructura

La pregunta importante es si existe concordancia adecuada entre la finalidad y la estructura disponible para lograrla .

3. Recompensas

Se debe diagnosticar las similitudes y diferencias entre lo que la organización recompensa formalmente ( paquete de remuneraciones , sistemas de incentivos , etc. ) y lo que los miembros de la organización sienten que les trae recompensas o castigos .

  4. Liderazgo
Las labores primordiales del jefe o lider es observar si hay señales luminosas entre las otras casillas y mantener un equilibrio entre ellas . Se debe determinar hasta que punto los lideres de organizaciones están :1) definiendo los propósitos ; 2) Incluyendo propósitos en programas ; 3) defendiendo la integridad de la organización , y 4) manteniendo el orden por lo que respecta a conflictos internos .

 5. Relaciones
Hay tres tipos de relaciones que son por demás importantes :- entre individuos,

- entre unidades o departamentos que ejecutan tareas distintas , y

- entre las personas y la naturaleza y exigencias de sus empleos .


Es necesario tener presente que primero se debe diagnosticar acerca de la independencia necesaria , luego , respecto a

la calidad de las relaciones y , finalmente acerca de los modos de tratar los conflictos .


6. Mecanismos auxiliares

Esta casilla equivale al " cemento que mantiene unido el conjunto de la organización para lograr que sea algo más que una colección de individuos con necesidades independientes ".

De esta manera los mecanismos auxiliares son los procesos que toda organización tiene que atender para sobrevivir : planeación , control , presupuestación y demás sistemas de información que ayudan a que los miembros de la organización desempeñen sus respectivos empleos y alcancen los objetivos organizacionales . La tarea en el diagnostico es determinar los mecanismos ( o aspectos ) que ayudan a los miembros a alcanzar los propositos organizacionales y cuales son los que parecen estorbar mas que ayudar . Cuando un mecanismo auxiliar se " burocratiza ", probablemente ha dejado de ser útil .